O debate sobre o fim do cronograma 6×1 transcendeu a discussão sobre a legislação trabalhista e agora diz respeito àqueles que lideram equipes. Em maio de 2026, a Câmara dos Deputados aprovou a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) 221/2019, que prevê a redução gradual da jornada máxima de trabalho de 44 para 40 horas e, além disso, garante dois dias de descanso semanal remunerado. Em setembro, a proposta foi aprovada no Senado com a aprovação da Comissão de Constituição e Justiça (CCJ). Em 6 de outubro, o Plenário começou a discutir o assunto, mas a votação ainda não havia ocorrido até 7 de outubro de 2026.
A nova legislação ainda está em andamento e a proposta ainda não foi finalizada, mas as empresas já podem prever os possíveis efeitos da mudança. A redução da jornada de trabalho pode trazer mudanças nos horários, distribuição de tarefas, horas, metas e custos operacionais. Para os gestores, a adaptação parecerá mais do que reorganizar turnos, mas não apenas como o trabalho será feito, mas como o trabalho será feito e quais mudanças serão feitas para manter as operações em funcionamento.
O texto pretende passar por uma transição lenta, dois meses após a publicação final da emenda constitucional, a jornada máxima de trabalho passaria de 44 para 42 horas e, daqui um ano, seriam 40 horas. A proposta também prevê dois dias de descanso semanal remunerado (um deles aos domingos) mas, como o processo legislativo ainda não foi concluído, certas regras do calendário podem evoluir.
O impacto dessa mudança será afetado pela realidade de cada organização, seis ou sete dias por semana e a necessidade de fornecer serviço contínuo ou trabalhar com diferentes turnos diariamente terão que encontrar maneiras de garantir a cobertura necessária sem sobrecarregar os profissionais. Algumas atividades são mais flexíveis em termos de horário de trabalho, mas saúde, transporte, segurança e certos serviços comerciais exigem equipes disponíveis em determinados horários. Não há cronograma que consiga atender a todas as operações.
Antes de contratar mais pessoas ou mudar turnos, os gestores precisam saber como o trabalho está atualmente organizado. Quais atividades exigem cobertura contínua, em quais horários a demanda é maior, onde há excesso de horas extras, retrabalho ou falhas de comunicação e quais processos dependem de uma única pessoa. Essas respostas ajudam a identificar gargalos e avaliar quais atividades podem ser simplificadas, redistribuídas ou automatizadas.
Esse diagnóstico também levanta a questão da produtividade, pois reduzir a jornada de trabalho não significa apenas fazer as pessoas realizarem a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se a empresa tem reuniões improdutivas, aprovações desnecessárias, prioridades conflitantes e processos ineficientes, isso pode colocar mais pressão na equipe e, se você revisar prioridades, eliminar desperdícios e melhorar a comunicação, terá uma operação mais eficiente.
Para a liderança, isso inclui examinar como o desempenho é avaliado, ficar conectado por mais horas não significa necessariamente mais. Quando uma equipe está sempre fazendo horas extras para entregar, pode ser o tamanho do pessoal, responsabilidades ou metas que não se encaixam na capacidade da organização. É melhor medir resultados, qualidade das entregas, cooperação e alcance de objetivos do que o compromisso com isso, ou seja, a permanência do relacionamento.
Para refletir essa mudança de perspectiva, ela precisa ser vista na cultura da organização. Uma equipe pode ter dois dias de descanso na escala e continuar trabalhando sob a mesma pressão se os gestores enviarem mensagens durante as pausas, agendarem reuniões fora do horário de trabalho ou criarem expectativas informais de resposta imediata. Para evitar que a mudança seja apenas no papel, será necessário definir limites de disponibilidade, situações de emergência e como a informação é compartilhada entre turnos.
Para além das mudanças operacionais, as pessoas continuam sendo o centro de qualquer transformação. Para muitos profissionais, reduzir a jornada de trabalho é desejável, e não apenas para ganhar tempo de descanso e de convivência com a família, mas também para trabalhar com mais foco e produtividade. No entanto, nem todos enxergam essa troca da mesma forma: há quem esteja disposto a abrir mão de parte da remuneração ou de benefícios em troca de mais tempo livre, e há quem não esteja. Reconhecer essa diversidade de expectativas é essencial para que o líder prepare a organização para a mudança sem transformar a conversa em um embate entre os interesses do negócio e os do indivíduo.
A comunicação será a chave para essa preparação, quando as empresas não compartilham informações, os profissionais podem preencher as lacunas com boatos e suposições sobre mudanças nos horários, tarefas e remuneração. Os gestores precisam articular o que está sendo discutido, diferenciar possibilidades de decisões confirmadas e não fazer compromissos sobre regras que ainda estão sob revisão legal. Eles também precisam permitir perguntas e ouvir o que a equipe está dizendo e pensando sobre a mudança porque a mesma pode deixar algumas pessoas animadas e outras inseguras.
Ouvir não significa dar ao gestor o poder de resolver os problemas de alguém, mas reconhecer que a forma como uma mudança é feita tem impacto em como ela será recebida. Ao ouvir os profissionais, a liderança pode identificar sobrecargas, problemas de cobertura e dependências operacionais que podem não aparecer nos indicadores de produtividade e, com essas informações, as mudanças podem ser planejadas de forma mais realista para as necessidades da equipe.
A preparação também diz respeito às habilidades dos gestores, gerenciar em uma semana de trabalho mais curta precisa ser capaz de planejar e priorizar, organizar processos e monitorar resultados. Será necessário trabalhar com diferentes cenários, revisar metas, alternativas de escala e consultoria de Recursos Humanos e jurídica para tomar uma posição sobre as mudanças. A liderança precisa estar pronta para mudar operações com clareza e responsabilidade, não apenas no contexto de uma decisão legislativa.
Um bom ponto de partida é ter uma ideia aproximada sobre os horários de trabalho atuais, horários de pico de demanda, atividades críticas, horas extras e processos que causam retrabalho. Em seguida, a empresa deve saber se algo precisaria mudar para manter a qualidade das entregas em uma semana de trabalho mais curta, quais metas precisariam ser modificadas e quais funções precisariam ser cobertas. O planejamento é importante para reconhecer problemas antes que se tornem uma crise.
A redução do cronograma também oferece uma oportunidade para questionar comportamentos que ainda são habituais, por exemplo, ainda é comum acharem que passar muito tempo sendo ocupado significa ser produtivo, e trabalhar mais horas significa dedicação. Mas, se uma organização gasta muito tempo em um projeto e não cuida de muitos problemas de planejamento e organização em sua semana de trabalho, então não será capaz de ver que há um problema.
Examinar a semana de trabalho com mais detalhes e focar mais criticamente no que realmente está produzindo valor e onde os recursos estão disponíveis de forma melhor é uma maneira melhor de pensar sobre isso. A proposta de mudar o cronograma 6×1 ainda precisa ser concluída em termos do processo legislativo e as regras podem ser alteradas. Portanto, ainda é crítico tomar uma decisão com base na versão mais recente da legislação e com base na orientação legal e trabalhista atual. Não é necessário planejar esperando a definição final. Conhecer a operação, revisar processos, ouvir a equipe e se preparar para a discussão são úteis como uma questão de rotina.
Trabalhadores com a semana de trabalho mais curta têm mais tempo para descanso e vida pessoal. Para as empresas, haverá reorganização de horários e processos e, para os gestores, o desafio é encontrar um equilíbrio entre a operação e a capacidade das equipes para que a redução de horas não se reduza a uma simples compressão de trabalho.
O debate sobre a eliminação do cronograma 6×1 é mais sobre tempo do que apenas dias trabalhados. Portanto, as organizações precisam pensar em como usar seu tempo, como distribuem responsabilidades e como avaliam resultados. A liderança que está mais preparada para lidar com esse cenário não será necessariamente aquela que pode extrair mais horas de uma equipe, mas aquela que pode estruturar pessoas, processos e recursos para que um trabalho significativo seja realizado com qualidade e em um cronograma sustentável.
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