Desde o auge da pandemia, inúmeros profissionais foram direcionados ao trabalho remoto, uma modalidade antes restrita a algumas empresas, mas que se tornou quase onipresente em certos setores. Com promessas de flexibilidade, corte de despesas e manutenção ou até aumento da produtividade. Contudo, nos últimos anos, outra tendência tem se manifestado: demissões em massa, como as noticiadas recentemente no banco Itaú, têm ocorrido com frequência entre empregados remotos, representando um risco maior para quem atua fora do ambiente tradicional. Diversos fatores interligados explicam essa situação, evidenciando que o trabalho em casa nem sempre garante proteção contra instabilidades, podendo, em certos casos, intensificar a vulnerabilidade.
Um motivo relevante é a visibilidade profissional. Em ambientes presenciais, gestores e colegas costumam notar com mais facilidade as contribuições, participar de reuniões, observar reações, acompanhar resultados concretos. No trabalho remoto, muitos desses elementos se perdem ou diminuem. Sistemas de monitoramento podem registrar métricas objetivas, mas a ausência de informalidades, conversas informais e observação de atitudes cotidianas tende a reduzir o “capital social” do trabalhador remoto. Isso facilita aos gestores ignorar conquistas ou deixar de considerar certos funcionários em momentos de corte, especialmente ao decidirem quem permanecerá ou sairá. Uma pesquisa recente apontou que trabalhadores totalmente remotos foram demitidos cerca de 35% mais vezes do que colegas em escritórios ou modelos híbridos, comparando as taxas de demissão em posições corporativas similares.
Outro ponto que contribui é a relação entre custo percebido e valor tangível. Em tempos de incerteza econômica, recessão ou retração do mercado, as empresas tendem a analisar custos fixos, gastos com infraestrutura, benefícios, deslocamento etc. O trabalho remoto sugere uma economia para a empresa, mas também acarreta custos indiretos: conectividade, ferramentas digitais, suporte remoto, gestão menos eficiente em algumas situações. Quando as margens se apertam, empresas podem decidir que manter funcionários remotos em locais distantes, com menor controle aparente, é menos vantajoso do que concentrar operações em hubs ou escritórios físicos, onde a supervisão direta e a cultura corporativa pareçam mais sólidas.
Adicionalmente, há a questão da pressão pelo retorno ao escritório ou exigência de modelo híbrido como critério implícito de lealdade ou valor profissional. Algumas empresas têm implementado políticas de retorno, exigindo que funcionários remotos frequentem o escritório alguns dias por semana. Em várias empresas, o descumprimento dessas expectativas híbridas tem sido associado a cortes, realocações ou até demissões. Isso ocorre porque gestores buscam redefinir quem está “alinhado” à cultura organizacional com base na presença física ou na proximidade aos núcleos decisórios. Um exemplo disso pode ser notado no Google, onde algumas equipes remotas foram informadas de que precisariam retornar ao escritório ou seus cargos estariam em risco.
Além disso, o desempenho no trabalho remoto, quando analisado, às vezes é prejudicado por critérios de avaliação inadequados ou gestão que não se adaptou bem. Se o líder não possui as ferramentas ou métodos certos para medir os resultados à distância, reconhecer as conquistas ou dar feedback constante, podem surgir problemas de comunicação ou divergência de expectativas. Em momentos de cortes, aqueles cujo desempenho ou importância não foram claramente notados ficam mais expostos. O trabalho em casa pode intensificar essas falhas de visibilidade e comunicação, e isso tem um peso considerável em decisões de desligamento.
Outra razão importante são os custos operacionais, principalmente em tempos de crise econômica ou mudanças nos planos da empresa. Várias empresas de tecnologia, startups e negócios digitais investiram pesado para crescer rapidamente, adotando o trabalho remoto para atrair talentos de todo o mundo e oferecendo benefícios de flexibilidade. Quando a economia enfraquece ou é preciso reduzir gastos, essas empresas reavaliam seus custos, e as posições remotas, especialmente de quem não mora nos principais centros ou não tem uma ligação forte com as operações principais, costumam ser as primeiras a serem consideradas para cortes, pois a empresa tem menos “presença física” para justificar a manutenção desses funcionários.
Existe também um impacto humano que torna as demissões remotas ainda mais difíceis: a forma de desligamento tende a ser mais fria, por e-mail ou videoconferência, sem o mesmo apoio emocional ou contato pessoal que pode ajudar a lidar com a situação. Isso aumenta a sensação de insegurança, diminui a confiança de quem permanece na empresa, e afeta o moral, a produtividade e o engajamento. A rapidez e a falta de contato emocional muitas vezes deixam os funcionários remotos com menos apoio dentro da empresa, menos influência ou capacidade de defender seu valor pessoalmente.
Por fim, essa situação também parece estar ligada às expectativas e à forma de pensar das empresas, que mudaram muito durante a pandemia. Houve momentos em que o trabalho remoto foi visto como algo normal, mas com uma pressão interna crescente para voltar ao escritório, motivada pela ideia de que o trabalho presencial melhora a inovação, a colaboração, o controle e a cultura da empresa. Com isso, os modelos híbridos ou totalmente remotos são mais questionados, e os funcionários remotos podem ser prejudicados em avaliações, promoções, mudanças de função ou até serem os primeiros a serem cortados, por serem vistos como menos adaptados ao “novo normal” da empresa ou porque a cultura da empresa não os valoriza tanto.
Ou seja, a onda de dispensas em massa no trabalho remoto não se explica por um único motivo, mas sim por uma série de fatores que se cruzam: a menor percepção do trabalho, os cortes de custos em tempos difíceis, a cultura que valoriza a presença física, a avaliação de desempenho inadequada e a crise econômica que fragiliza esses modelos. As empresas precisam, com urgência, criar formas mais imparciais de avaliar o desempenho remoto, manter a comunicação transparente, dar valor às contribuições menos visíveis e garantir que o trabalho flexível não prejudique quem atua fora do escritório. Já os trabalhadores remotos devem ficar atentos às expectativas da empresa, registrar seus resultados, manter-se visíveis e procurar empresas que valorizem o trabalho além da presença física.
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